Семь мгновений  Банка ЦентрКредит

Байсеитов Бахытбек Рымбекович, председатель совета директоров Банка ЦентрКредит: «Формально, если исходить из даты регистрации, мы были четвертым, а не первым негосударственным банком в Союзе. У всех, однако, на становление, которое предполагало преодоление целого ряда сложностей, включая налаживание организационного процесса и сотрудничество с партнерами в лице кооперативов, ушел как минимум год. Мы же выдали первый кредит в ноябре 1988 года и в силу того, что мы были профессиональными банкирами и лучше представляли, как должен работать банк, смогли начать работу весьма оперативно. Следует помнить, что Банк Центркредит как явление зародился гораздо раньше, чем 19 сентября 1988 года. Будучи еще в составе Жилсоцбанка, мы активно участвовали во всех реформах в советском Госбанке, который разделялся на несколько специализированных частей. Начиная с 1987 года шла очень активная дискуссия, связанная с нахождением путей возникновения рыночных начал в экономике. Именно закон о кооперации сыграл революционную роль и ознаменовал переход от социалистической экономики. Удивительно, что этот закон, направленный на очень узкий, фактически торговый и ремесленнический спектр, генерировал такие изменения. Это было романтическое время, никто не имел никакого времени в выстраивании бизнес-структур. Предреволюционный воздух свободы пьянил, многие люди в ходе больших пертурбаций меняли профессии. Нам в этом смысле повезло, мы обрели большую свободу, оставаясь теми же, кем и были, - банкирами-профессионалами».

Десятилетие становления - 1988-1997

Владислав Сединович Ли: «В кооперацию ушла в свое время самая инициативная, можно сказать, самая передовая часть населения, те, кто поверил в новые возможности и хотел организовать собственное дело. В условиях жесточайшего товарного дефицита их продукция пользовалась высоким спросом, вложения окупались, кредиты погашались в срок. Совершенно другая ситуация сложилась после развала Союза, когда его экономическая система, имеющая единую валюту, лишалась централизованного управления. Началась сумасшедшая инфляция, при которой было выгодно не производить продукцию, а спекулировать готовым товаром. Клиентура банка из чисто кооперативной превратилась в смешанную, с явным акцентом на небольшие торговые компании. Это было смутное и тяжелое время для всех банков и для нашего в частности. Кредитные операции были чрезвычайно рискованными - значительную часть кредитов, не говоря уже о процентах по ним, «съедала» инфляция. Только после введения в Казахстане национальной валюты начали создаваться предпосылки для успешной банковской деятельности - стабилизировались уровень инфляции и курс валют, соответственно снизилась ставка рефинансирования».

Из истории ЦентрКредита: сентябрь 1994 г. - уполномочен одним из двух казахстанских банков - агентом по администрированию кредитной линии ЕБРР для развития малого и среднего бизнеса. Май 1995 г. - приобретение 100 %-ного пакета акций Казахстанского интернационального банка у Chase Manhattan Bank и правительства Республики Казахстан. Июнь 1996 г. - банк становится представителем системы денежных переводов Western Union по Средней Азии и Казахстану. Ноябрь 1996 г. - банк перерегистрирован как OAO «Банк ЦентрКредит».

1997-1998 годы - слияние  с Кредсоцбанком и Жилстройбанком

Владислав Сединович Ли: «По моему мнению, превращение ЦентрКредита в один из системообразующих банков произошло в 1998 году, когда БЦК был объединен с бывшими государственными банками - Кредсоцбанком и Жилстройбанком. Это слияние принесло нам несомненные преимущества. Во-первых, мы получили подготовленные кадры - людей, которые имели колоссальный опыт работы в банковской структуре. Во-вторых, филиальную сеть, которая покрывала всю республику. В-третьих, бесценный опыт работы в секторе ипотечного кредитования и кредитования крупных предприятий».

В сентябре 1998 года общая сумма активов банка составляла около Т7 миллиардов. Из них Т2 миллиарда находится в наличности - это остатки на корсчетах, в Национальном банке, в иностраных банках и так далее. Примерно Т300 миллионов вложено в государственные ценные бумаги. Остальная сумма - почти 5 миллиардов - составляет кредитный портфель ЦентрКредита. Из них 1 миллиард - это долгосрочные ссуды населению, перешедшие из Жилстройбанка, около 1 миллиарда 300 миллионов - кредиты отечественным предприятиям и оставшаяся часть - финансирование проектов развития МСБ. Сентябрь 1998 года. «Торговые операции приносят все меньше прибыли. И деловые люди уходят в другие отрасли экономики. Пусть производство и не дает немедленной сверхприбыли, зато оно дает надежный стабильный доход в будущем».

Октябрь 2004-го - активы Банка ЦентрКредит превысили миллиард долларов, что совпало с 16-летием со дня образования банка.

Февраль 2005 года - дебютный выпуск еврооблигаций ЦентрКредита

Банк объявил о размещении евроблигаций на общую сумму в 200 миллионов долларов.

Председатель правления банка Владислав ЛИ отмечает, что в ЦентрКредите были «приятно удивлены» тем обстоятельством, что на облигации банка существовал высокий спрос и общая сумма заявок инвесторов составила $300 млн - намного больше, чем первоначально предполагал заимствовать банк.Что касается распределения по типу инвесторов, то они были представлены частными банками, купившими 59% бондов, компаниями по управлению активами, купившими 24%, и коммерческими банками и трастовыми компаниями, приобретшими 26% бумаг. Председатель правления выделил как чрезвычайно важное обстоятельство тот факт, что в результате размещения банк, до сих пор привлекающий средства с помощью кредитов и синдицированных займов, сумел диверсифицировать свою базу фондирования и привлечь новых кредиторов из числа институциональных инвесторов. По словам директора департамента корпоративных клиентов и кредитных рисков Ситибанк Казахстан, бывшего организатором выпуска, Андрея КУРИЛИНА, обстоятельствами, которые позволяют говорить об успехе проведенного размещения, стал тот факт, что было сразу привлечено $200 млн, обычно в момент дебютант может заимствовать $100 млн, и ЦентрКредит, осуществляя размещение, рассчитывал на существенно меньшую сумму заимствований. После осуществления выпуска бондов банка его внешние долги составили $600 млн, затем произошел выход на рынок синдицированных кредитов. Председатель правления отметил, что в «фокусе банка» остается малый и средний бизнес, кредитование которого является одной из главных специализаций банка. Оценивая итоги прошлого года, г-н Ли отметил, что банк занимает большую долю в тех сегментах, где происходит наиболее быстрый рост по сравнению с долей банка в суммарных активах казахстанской банковской системы. Если этот показатель составляет около 6%, то доля банка на ипотечном рынке и в рознице значительно выше. Структура фондирования складывается примерно на 65-70% из заимствований на внутреннем рынке и на 25-30% - на внешних.

Спустя год, в феврале 2006 года, банк размещает еврооблигации на сумму в $300 миллионов с фиксированным купоном в 8% сроком на 5 лет. Спрос на бумаги достиг примерно $1 миллиарда до начала размещения. Доля европейских инвесторов составила 60%, азиатских - 32%, а американских - примерно 6% от объемов размещения. В марте 2006 года ЦентрКредит становится третьим казахстанским банком, разместившим свои «вечные» облигации. Выпуск позволил значительно увеличить банку свой капитал первого уровня. В сентябре 2006 года состоялся первый в истории Казахстана выпуск отечественным эмитентом евроблигаций в национальной валюте на сумму в Т25 миллиардов.

Сентябрь 2007-го. Банк  не испытывает проблем  с ликвидностью. Доля кредитов, связанных со строительством,  в кредитном портфеле крайне невелика

Председатель правления банка Владислав Ли говорит о том, что кредитный портфель банка состоит на 45% из кредитов малому и среднему бизнесу, на 20% - из кредитов крупным корпоративным клиентам и еще на 35% - из розничных кредитов. При этом в рознице крайне мала доля беззалоговых кредитов, и примерно половина розничного портфеля приходится на ипотеку. Ситуация с внешними долгами банка контролируема, и банк не ожидает возникновения каких-то проблем с наиболее крупной на тот момент выплатой в размере $260 миллионов, учитывая, что размер его резервных ликвидных активов превышает $1 миллиард. Что касается банковского сектора, то уже очевидно, что его объемы роста в 2007 году будут ниже, а в 2008-м банки будут реализовывать более медленную стратегию роста.

Апрель 2009 года. Банк контролирует ситуацию с внешним долгом. Суммарно все внешние обязательства ЦентрКредита в тот момент составляли около $1 млрд. Причем ЦентрКредиту удалось значительно сократить свою внешнюю задолженность в первом квартале, досрочно погасив обязательства номиналом в $400 миллионов и заработав при этом $100 миллионов.

2008 год - привлечение стратегического инвестора

Август 2008 года. Руководители южнокорейского Kookmin Bank и Банка Центр¬Кредит заключили соглашение о стратегическом партнерстве. Подписание документа состоялось после приобретения Kookmin Bank 23% акций ЦентрКредита. Эта покупка стала первым этапом осуществления ранее достигнутых договоренностей, согласно которым Kookmin Bank в течение 30 ближайших месяцев станет владельцем 50% + 1 акции казахстанского банка. Председатель совета директоров ЦентрКредита Бахытбек БАЙСЕИТОВ обратил внимание на то, что приобретение осуществляется комбинированным способом - это покупка акций у действующих акционеров и выкуп акций новой эмиссии, в результате чего капитализация банка значительно возрастет, и у него появятся дополнительные возможности, связанные с ростом и повышением рыночной доли. При этом в первую очередь, разумеется, будет кредитоваться традиционная клиентура, и ЦентрКредит рассчитывает увеличить свою долю выше нынешних 10% на рынке кредитования розницы и МСБ. Кроме того, с приходом стратегического инвестора, по словам г-на Байсеитова, банк будет стремиться к большему участию в сегменте торгового финансирования, кредитования корпоративного сектора и, возможно, инвестиционного банкинга. На первом этапе, согласно условиям сделки, у действующих акционеров будет выкуплено 23% акций за $500 млн. Г-н Байсеитов в ходе церемонии сказал «добро пожаловать» новым членам совета директоров и отметил, что сотрудники ЦентрКредита связывают с приходом нового акционера большие ожидания.

2010 год - ЦентрКредит - лучший банк в Казахстане по оценкам Tne Banker

Председатель правления банка Владислав Ли: «Для меня это стало совершенно неожиданным. Честно говоря, мы никогда особо к этому не стремились. Приятно, конечно, награды получать, но вдвойне приятно, когда это оценка извне, определяемая по каким-то объективным критериям. Учитывая, что The Banker - специализированный финансовый журнал, данная награда приобретает особую ценность для нас. Это издание, на наш взгляд, весьма профессионально отражает события, тенденции, анализирует те или иные вещи. Говоря о критериях, по которым определялся победитель, можно отметить, что были названы два - качество ссудного портфеля и внедрение новых технологий в банковском обслуживании. Это действительно ключевые вопросы, над которыми мы работаем на протяжении двух последних лет. Хотя, если говорить о состоянии банковской системы, о качестве ссудного портфеля, то, естественно, сейчас мы переживаем не самые лучшие времена. В целом с точки зрения статистики мы как банк на самом деле очень неплохо выглядим, и объяснение этому, на мой взгляд, простое - это диверсифицированная база заемщиков и низкая концентрация портфеля на строительной отрасли. В кризис мы входили с показателем такой концентрации в 17%, сейчас он еще ниже и составляет примерно 14%. Ясно, что экономика в целом находится в том состоянии, когда говорить о перспективах резкого роста ссудного портфеля не приходится. Хотя, если вести речь о заканчивающемся годе, изначально у нас были амбициозные планы роста. С другой стороны, что касается ссудного портфеля, по нашим данным, он даже сократится. На этом фоне нам удалось показать небольшой рост во многом благодаря участию в государственных программах стимулирования экономики. Вообще, в плане поддержки и качества ссудного портфеля государство многое сделало за эти годы. Общий объем помощи, выделенной на преодоление кризиса, составил порядка 15%».

Председатель правления банка Владислав Сединович Ли ответил на наши вопросы  в интервью по случаю 25-летия ЦентрКредита

- Банк ЦентрКредит одним из первых в бывшем Союзе получил лицензию на осуществление банковской деятельности. Появление негосударственного банка в те времена казалось своеобразным потрясением основ. Как банку удалось найти своих клиентов и развиваться, когда экономика в целом оставалась негосударственной?

- Это было очень интересное время. Скажу так: правовой основой создания и вообще появления кооперативных коммерческих негосударственных банков, и Банка ЦентрКредит в частности, послужил выход Закона «О кооперации» в 1987 году. Это такой известный закон, который, собственно, если не подорвал основы плановой экономики, то явился базисом для зарождения новых экономических отношений. Вообще, это такая веха, с которой начались многие глубинные процессы в бывшем Советском Союзе. Впервые было разрешено создавать кооперативы, причем не только в сфере заготовки сельскохозяйственной продукции, что было раньше, и в сфере жилищного строительства (мы помним долгосрочные жилищные кооперативы, которые были в Союзе). Закон предоставил возможность создавать производственные кооперативы, которые могли заниматься производством товаров. Раньше те, кто занимался подобными вещами, назывались «цеховиками» и уголовно преследовались за незаконную предпринимательскую деятельность. Рецидивы этого мы и сегодня иногда видим, и в этом ракурсе «Атамекен» справедливо выступает за отмену определенных статей.

Это был революционный шаг, и там были всего две маленькие строчки о том, что кооперативы и союзы кооперативов могут создавать кооперативные банки. Больше не было сказано ничего: какие банки, что, как и так далее. И это стало основой для создания новых коммерческих банков. А тогда, как мы знаем, система государственных банков была строго централизованная. «Голова» находилась в Москве, соответственно в республиках - республиканские конторы. Это была мощная вертикаль. И в 1988 году Бахытбек Байсеитов, основатель нашего банка, первый председатель правления, бессменный председатель совета директоров, впервые среди казахстанских банкиров увидел возможность для создания в сегменте государственных финансов частного предприятия. Конечно, это было в какой-то степени поддержано сверху. Вопрос о создании кооперативного банка, думаю, обсуждался даже в ЦК Компартии Казахстана, то есть соответствующие отраслевые отделы рассматривали этот вопрос и давали «добро». Тогда, вы знаете, все, что в стране делалось, делалось с одобрения руководящих и направляющих органов. К тому времени в республике уже действовал Союз кооперативов. Его возглавлял Хурин Михаил Сергеевич. Это было объединение кооперативов Алматы и Алматинской области. И этот Союз кооперативов юридически выступил инициатором создания кооперативного банка. Вот, собственно, истоки, из которых появился ЦентрКредит. В то время он назывался Алматинским центральным кооперативным банком. И была у него лицензия № 4 в бывшем Союзе. Первая лицензия была тоже у казахстанского банка - это был Союзбанк в Шымкенте. К сожалению, его сейчас уже нет. Вообще, я хочу отметить, из первой двадцатки коммерческих банков в бывшем Советском Союзе, а это были достаточно громкие имена - Банк Империал, Инкомбанк, банк Столичный, Кредобанк, Тартуский коммерчесий банк (это те, что я помню), к сожалению, до наших дней, наверное, дожил один ЦентрКредит.

- Когда произошел выбор стратегии банка? И с чем он был связан - с тем, что ЦентрКредит изначально был банком для среднего и малого бизнеса, или с тем, что так происходило экономическое развитие страны?

- Если бы я сказал, что 25 лет назад Банк ЦентрКредит выбрал для себя стратегию, связанную со средним и малым бизнесом, это было бы точно неправдой. Хочу сказать, что я долго думал над этим вопросом и могу ответить так: банк рос вместе со страной. На первых порах о какой-либо стратегии речи вообще не было. Вопросы стратегического развития - это, скорее всего, уже проблематика последнего десятилетия. Институциональная зрелость к банку, так же, как и ко всей банковской системе, пришла где-то после девальвации 1998 года, в конце 90-х и начале 2000-х годов. Почему малый и средний бизнес? Исторически первыми клиентами БЦК были те организации, которые его в свое время организовали, а это были 20 кооперативов. И эта клиентура была прообразом того малого и среднего бизнеса, который впоследствии начал развиваться в Казахстане. В начале развития банка его клиентами были организации из негосударственного сектора. Это уже потом, когда в 98-м году произошло слияние ЦентрКредита с государственным банком - Жилстройбанком, который в свою очередь за год до этого, в 97-м году, слился с Кредсоцбанком - одним из четырех бывших специализированных государственных банков, у нас появилась клиентура из крупных промышленных предприятий, торговых сетей, строительных компаний. Собственно говоря, только после 98-го года ЦентрКредит стал тем, что можно назвать общенациональным банком или, если хотите, системообразующим. Ну и после этого малый и средний бизнес был выбран, в том числе и потому, что у нас в стратегии и нашей миссии прописано, что мы хотим содействовать развитию и укреплению среднего класса в Казахстане. Нам кажется, что это одна из задач, которая стоит перед государством. Президент всегда говорит, что наша цель - довести долю малого бизнеса в структуре ВВП до 40%. Он постоянно ставит это задачу уже перед несколькими правительствами. К сожалению, движение происходит медленно, и доля МСБ по-прежнему далека от 40% ВВП.

Малый бизнес, частные предприниматели - это наши клиенты, мы всегда были близки с ними и продолжаем рассматривать их как свою целевую аудиторию.

- Что стало решающим фактором, позволяющим сформировать существующую корпоративную культуру в банке? И насколько корпоративная культура, по вашим ощущениям, влияет на конечный результат?

- Как формируется корпоративная культура? Может, я ошибаюсь, но в моем понимании, это прежде всего взгляды и мироощущение руководителей, которые изначально формируют корпоративную культуру. И корпоративная культура в Банке ЦентрКредит формировалась на принципах свободной конкуренции. То есть мы всегда проповедовали этот принцип и стараемся это подтверждать делами - то, что профессиональная карьера в Банке ЦентрКредит зависит только от личных способностей человека. Больше ни от чего - ни от связей, ни от какого-то социального положения и так далее. Любой человек может продвинуться и достичь топовых позиций, начиная свою карьеру с уровня самых младших сотрудников БЦК. Этот ключевой подход поддерживает и председатель совета директоров и я как председатель правления. Это равенство, и, как нам кажется, справедливость по отношению к сотрудникам и формируют основную идею в культуре ЦентрКредита. В свою очередь мы также хотим, чтобы сотрудники честно и справедливо выполняли свою работу. На этом базируются основные требования нашей внутренней корпоративной культуры. Мы для себя сформулировали 4 основных ценности: это честность, доброжелательность, профессионализм и оперативность. Эти качества мы хотим культивировать в Банке ЦентрКредит, чтобы наша корпоративная культура базировалась на этих простых вещах. На наш взгляд, это суть нашей философии и работы.

- Что можно было бы сделать иначе в развитии банка, оценивая путь ретроспективно?

- (С улыбкой) То, что лежит на поверхности, - это то, что многим клиентам, которые сегодня в числе проблемных заемщиков, я бы, конечно, не дал кредиты. Это самое первое, наверное. Мы очень долго скептически смотрели на развитие рынка жилищного строительства и вообще пытались как-то не быть вовлеченными в строительные проекты. Но в какой-то момент соблазны поучаствовать в этом быстрорастущем бизнесе все-таки пересилили прагматизм и осторожность. Конечно, нас тоже зацепило, несмотря на то, что у нас в ссудном портфеле всего 17% кредитов, связанных со строительством, значительный портфель у нас связан с ипотекой. То есть примерно половина розничного портфеля на тот момент, на 2007 год, была сформирована из ипотечных кредитов. Причем половина из этих кредитов была выдана в 2006 и 2007 годах.

- То есть на пике?

- Практически на пике. Конечно, оглядываясь назад, если бы мы в 2006-м или в первой половине 2007 года не выдавали этих кредитов, наше здоровье сегодня было бы намного лучше. Уровень NPL был бы не таким, как сейчас, почти 14%, а может быть, вполовину меньше. Плюс мы кредитовали разные предприятия, своего рода чемпионов в своих отраслях: в производстве подсолнечного масла, в торговле, еще в каких-то вещах. Многие из наших клиентов были действительно национальными чемпионами, каждый в своей нише. Но рост пузыря захватил всех, и страна очень сильно от этого пострадала. И, конечно, не остались в стороне эти предприятия. Кто-то на фоне роста этих активов начал вкладываться в какие-то проекты по недвижимости, люди начали покупать землю, офисные здания, большие производственные базы. Кто-то начал проекты по развитию собственного бизнеса за пределами Казахстана, в соседних странах. Естественно, когда наступил кризис, в 2007-м и в 2008 году, все эти активы стали мертвым грузом и стали поглощать значительную часть прибыли, которую генерировал основной бизнес. И в конечном итоге осели мертвым грузом на балансах предприятий. Собственно говоря, это во многих случаях первопричина тех проблем, которые имеют наши чемпионы. Самая главная задача, которая стоит перед всеми бизнесами, - это перегруппироваться, то есть сделать реструктуризацию своего бизнеса, очиститься, убрать ненужные и лишние активы. Необходимо добиваться увеличения генерации внутренних доходов, в том числе и за счет оптимизации. Это классическая аксиома для любой компании в кризисы. Собственно, примерно то же делает и сама банковская система. Для ЦентрКредита основной задачей последних лет наряду с тем, что надо было решать ситуацию с проблемными кредитами и возвратом плохих долгов, задачей номер два было повышение эффективности операционного менеджмента. Проще говоря, необходимо было повысить нашу рентабельность. Большую часть этой работы мы сделали. Мы практически разобрались с проблемными кредитами в корпоративном секторе. В этом году мы начали более активную работу по ипотечному портфелю. Кстати, с этим связан определенный рост уровня наших NPL. Мы думаем, что NPL к началу следующего года должен вернуться к уровню в 12-13%. И в течение 2014 года мы полностью завершим работу по расчистке плохих кредитов.

- После этого, возможно, будет происходить рост кредитования?

- Мы решаем несколько комплексных задач. Задача №1 - это проблемный портфель, задача №2 - это оптимизация бизнеса, то есть оптимизация сети, структуры, численности и так далее. Задача №3 - это улучшение технологичности бизнеса. Мы приняли новую IT-стратегию и в этом году начали работу над внедрением новой системы и полностью завершим ее к концу следующего года. То есть в марте 2015 года у нас должна стоять уже новая IT-система. Плюс параллельно мы работаем над новыми продуктами. В последнее время мы выпустили много уникальных продуктов на рынок. Особенно это связано с возможностью удаленного доступа, наш новый продукт StarBanking, считаю, что это очень хорошая возможность для населения. Ну и ряд других вещей. В конечном итоге весь этот комплекс мер должен завершиться в этом и следующем году, и уже начиная с 2015 года ЦентрКредит будет готов к большей активности. Думаю, банк помолодеет, подтянется, сбросит лишний жирок и будет готов к забегам на более длинные дистанции.

- Изменились ли банковская система и люди, работающие в банках, за эти 25 лет?

- Конечно, изменились. Это небо и земля. 25 лет назад Банк ЦентрКредит начинался с 5 человек. Это был Бахыт Байсеитов, его секретарь Лена Бердникова, был водитель, был заместитель Едильжан Кульсатов и еще один кредитчик. А сегодня у нас более четырех тысяч сотрудников. Банк - это колоссальная организация с громоздкой бюрократической структурой, с комитетами, с департаментами, с управлениями, с филиалами. В начале своего пути банк был похож, скорей всего, на семейный бизнес. Потом достаточно долго, еще лет 5-7, при том, что банк рос, его численность не превышала 150-200 человек. И когда людей не так много, конечно, организация напоминает отношения семейной компании. А сегодня это жестко структурированная иерархическая организация, в которой много уровней управления. Есть системы сдержек и противовесов. Тем более что начиная с 2008 года у нас появился стратегический партнер в лице Koоkmin Bank. Половина членов правления на сегодня состоит из представителей Кукмин, у нас есть члены совета директоров, которые на постоянной основе работают с нашим стратегическим инвестором. Естественно, есть распределение полномочий, есть взаимный контроль и надзор. Поэтому сегодня Центр¬Кредит - это жестко структурированная финансовая группа, которая ведет бизнес в соответствии с международными стандартами.

- Какой один или два дня были за это время для ЦентрКредита самыми счастливыми за эти четверть века?

- Это единственный вопрос, на который я не могу ответить. Долго думал: ну какие же счастливые дни были, что можно назвать счастливыми днями для меня, для ЦентрКредита? Ведь я себя тоже отождествляю с банком. Считаю, что успехи ЦентрКредита это и мои успехи как человека, который какое-то отношение к этому имеет. Пытался определить, вспомнил, например, о дне, когда мы выпустили первые еврооблигации, когда ЦентрКредит был признан на международном рынке. Да, наверное, это важно. Что еще? День, когда подписали договор о стратегическом партнерстве с Kookmin Bank. Да, это тоже очень важный день в истории ЦентрКредита. Если на более раннем этапе - день, когда в 98-м году произошло слияние ЦентрКредита с Жилстройбанком. Тоже долголетний проект, который потребовал много времени и сил. Что касается меня лично, то это, наверное, момент, когда меня наградили орденом «Курмет» в конце прошлого года. Все-таки это была значимая оценка моего труда. Поэтому все это - самые большие вехи для банка и для меня лично.